超级CVC圆桌对话:如何成为一级市场的“定海神针”?丨2020中国投资人未来峰会

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整理丨陈之琰

2020年,一场突如其来的疫情让本该从寒冬走向暖春的创投市场充满了“黑天鹅”。如果说,投资人工作的核心始终是从不确定性中寻找确定性,当下可能是他们所能遇到最极致的大环境了。作为始终执创业者手的伙伴与伯乐,面对不确定性的当下,投资人们将如何拨开挑战与机遇并存的暗涌,飞跃天鹅湖?8月26日-27日,36氪“2020中国投资人未来峰会”在上海中心大厦举行,百家主流投资机构齐聚一堂,分享如何在行业短期波动中保持长线思维,追求长期的增长机会。

随着“穿越周期”成为一级市场的热词,在资金来源上更有底气的CVC(企业风险投资Corporate Venture Capital)仿佛行业内的一匹黑马,受到越来越多的关注。27日下午,峰会举行了一场题为“超级CVC如何全面赋能”的圆桌对话,赫斯特资本董事总经理胡盈青、联想创投董事总经理王光熙、碧桂园创投董事总经理李思龙和主持人渣打创投董事总经理张斐一起,围绕CVC的投资策略、投后服务以及行业定位等问题,进行了深度探讨。

超级CVC圆桌对话:如何成为一级市场的“定海神针”?丨2020中国投资人未来峰会

圆桌对话现场

以下为对话实录,经36氪编辑整理:

张斐:非常感谢36氪给我们这个舞台,我们各自所代表公司的CVC都不是典型的CVC,好像处在生命周期不同的阶段。我叫张斐,是渣打创投北亚区的负责人,首先请各位介绍一下各自的CVC。

胡盈青:大家好,我是胡盈青,赫斯特资本中国负责人及董事总经理。赫斯特资本隶属于赫斯特集团,这是世界上现在排名前三的媒体集团之一。我们风投部门已经历了二十五年,投资辐射美国、欧洲、中国与以色列。

王光熙:我叫王光熙,来自联想创投。联想创投是联想集团CVC部门,我们2011年左右开始做科技类的外部投资,到2016年开始正式成立联想创投,肩负为集团做一些另外生态链的投资和内部投资孵化的业务。我们现在整体大概管理4-5支不同的基金,有部分是外部的LP合作的,一共大概有一百二三十家被投企业这样一个portfolio的规模,主要集中在TMT和投资科技的领域。

李思龙:我是李思龙,来自碧桂园创投,我们2019年1月份成立,是碧桂园集团直属的一级事业部,我们是围绕整个碧桂园生态做投资,我们有三家上市公司,其中碧桂园控股主业之一是地产板块,我们会围绕房产开发领域做一些上下游的投资。碧桂园服务是社区物业板块,我们会围绕社区场景做投资。从投资模式来讲,我们有参股类围绕生态可以赋能的企业做投资,还有控股型涉及到核心主业的,会围绕主业做一些收并购。我们主要关注的方向包括房地产上下游,物流供应链,大健康,新基建,先进制造等等。

张斐:渣打创投也是比较年轻,在上海和香港、北亚这块去年8月份才成立。全球的渣打创投也是只有两年的历史。在这两年历史当中,我们发展了三块业务,一块业务就是传统的CVC,还有一块新企业的孵化,还有一块内部的企业创新的赋能,这三块业务互相帮助,可以发挥更大的能量。在两年的时间里面我们已经投了将近十个企业,在支付方面有SoCash等,在AI数据处理方面有Instabase等,还有在新企业的孵化方面,我们在印度尼西亚我们孵化了一个新的企业Nexus,做很有意思的业务Banking as a Service,还有我们在香港做了一个数字银行叫做Mox。两年的时间做了这么多事情还是非常有意思的。

张斐:下面想问各位第一个问题,随着TMT时代的过去,接下来可能会迎来一批大的公司对于中腰部互联网企业的并购潮,CVC在其中会起什么样的作用?各位在收购一个标的的时候,会如何匹配标的的优势和母公司的需求?

胡盈青:CVC不完全等同于战投,就拿我们赫斯特资本来讲,其实我们的运营模式还是非常市场化的,更类似于财务的机构投资者。我们虽然隶属于赫斯特集团,但是去寻找一些投资标的的时候,会更注重这个公司本身是否是一家好公司,做的是否是有前景的事业;较少去关注这家公司和我们的集团有哪些战略的协同。这可能是我们这家CVC相对于其他的CVC来说比较不同的一个点。

说到并购潮,因为我们是家美国公司,在美国的市场上,持有的初创企业股份大多是由并购退出的,而不是像中国这样以IPO退出为主要目标。我们集团137年来,收购了非常多的公司。在许多年前,我们就确定了以并购作为集团增长动力的一种战略发展模式。

我们并购的时候不一定考虑公司所属的行业是否是和我们现有的某些业务相关。举个例子来说,我们有to C的传媒业务,旗下有很多的杂志品牌、电台、电视,包括ESPN也是我们旗下的一项资产。几十年前,我们开始对B2B的商业数据感兴趣,其中投资了一家公司,可能做金融的人都知道“惠誉”——三大金融评级机构之一。

我们当时投资这家企业的时候,他们的评级业务和我们的to C传媒领域是不相关的,但所做的事情是我们非常看好的,又高毛利,又有非常好的现金流,在全世界多地都有布局。投资起初,惠誉还是是家族控制的一家企业。我们对他们非常有信心,当时就对家族说:我们先以少数股权投资,未来只要家族想卖,我们就买。通过几年的时间,我们从最初的20%左右的持股比例,一直到两年前完成了100%的收购,这就是我们做并购的一个非常典型的案例。

我们会去接触一个全新的领域,而仅仅正是因为这是一家非常好的公司,有前景、可规模化的模式,我们会去all in:从一个相对较少的股权比例去增持到一个100%的拥有权,这是我们集团对于并购的一种思路。

张斐:我这边有一个学习的过程。我们一开始的时候做的是比较偏向于金融科技、财富管理这类的,但是最近开始扩展我们的主题,从原来的金融科技扩展到一切跟降低人们的焦虑相关的行业,比如大健康、保险、生理和心理的健康、教育科技、旅游相关的。总体来讲,是构建一个全面的生活管理平台生态系统,这是我们做投资的一个初心和坚持,而不仅是在财务上的收益。

王光熙:刚刚有几个观点讲的非常好,也非常不谋而合。从八九年前开始做联想创投的时候也是有这样非常类似的一个观点,首先你作为一个CVC不管你的战投的定位是偏左、偏中、偏右,必须是一个非常成功的投资机构,必须是一个能够投出优秀企业和行业未来的投资机构,他才能够长期的有存活下去的价值,和有这样的能力反哺母公司。我们从最早开始做的时候就画了两个圈,集团今天各个板块的主营业务甚至未来24个月涉足的板块这个是一个圈,但是创投的视野和聚焦是另外一个圈。但这两个圈一定是不重合的,我们一定更多的去看我们这个大的IT和TMT行业的未来哪里,但是这两个圈在任何时间点都希望找到更多的重合。

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张斐:这个方面我有一个额外的问题,比如我们做渣打创投是为整个的集团创造新的增长机会。我相信大家做CVC都会同意这一点。最近有个研究报告里面,将一个集团新的业务占总业务的占比有多少视为衡量一个公司创新能力的尺度。各位怎样看这种观点?

王光熙:从绝对的体量上来讲,创新业务其实永远可能是一个小的比例,但是对于一些很多大的公司来讲,越是悠久、越是成功,可能惯性思维就会越大。某种意义上来讲,要能够把新的业务,尤其对它的本身DNA非常不同的商业模式做成是非常难的。这也许是一个好的CVC能够做的事情,能够提前三、五年布局一些未来的合作伙伴,同时在这个过程当中随着母公司在这个方向上越来越多的有想法、兴趣,有真正动作的时候,起到对内部的一个教育作用。

李思龙:虽然我们很年轻,不到两年。刚才听到在座的几位嘉宾的分享,发现我们的方向跟大家不谋而合。在选择投资标的的时候,我们首先是基于一点,先不考虑到底我能做什么赋能,我能给什么资源,我们优先独立判断这个项目值不值得投。从这点来看,我们CVC的运作跟市场化的PE、VC没有太大的差别。当然我们也会考量未来这些协同有没有可能给企业,甚至给我们的母公司本身提供一些价值和增量。这些我们可能在投的时候会去思考,但不是我们决策要不要去投的最核心点。

基于这样的出发点,我们PE方向的投资偏好,会优先选取一些跟碧桂园集团行业地位相匹配的公司。因为我们也会考虑投资之后的资源赋能,希望他是可以承接得上的。

此外,还有行业整合,互联网公司的行业整合我们可能不太熟悉。但我们行业,尤其是地产主业,我看到一个迹象是行业上下游还是比较分散的,集中度不够。在伴随我们集团逐渐提升集中度的过程中,他们也在不断集中,这个方向我们是可以助力的。比如,他们要投入新的生产线研发新产品,可以在我们的场景里试验、迭代,帮助新产品新市场做培育。

张斐:现在有一种说法认为,投资机构竞争的核心到了比拼投后服务的时代。作为CVC,各位所在的机构是如何来做投后的?

李思龙:我们给外部不错的技术提供了集团产业的一个巨大场景,让他们可以去尝试和去孵化。帮助他们的产品不断投入到市场,在一个相对于全国市场还比较小的环境去试验。帮助他不断的打磨和迭代,帮助他的企业本身去做大。

我举一个例子,现在大家都说智能音箱可能是AIoT的入口,从我们内部来思考,智能音箱能不能跟我们智能安防的对讲机进行合并?从我们的现有场景去看AIoT还有点早,但是在此前我们需要逐渐改变人的使用习惯。包括语音交互,包括愿不愿意用这么方便的方式控制整个家里的设备,你首先需要习惯使用智能音箱。

我们可以把生活上必须做的事植入到音箱里面,跟对讲机合并。通过对讲机我们可以提供社区家政服务,送快递,叫外卖,甚至要出门之前可以通过智能音箱叫电梯上来,这其实也是改变业主的使用习惯,从而为下一步AIoT做准备。这是很典型的传统行业场景跟高科技产品的结合,促进行业的发展。

王光熙:我们从投后理念的角度可能更像一个市场化的机构。我们一直坚信作为投资者,尤其是少数股权的投资者,出发点应该是帮忙不添乱。我们也不希望说因为是战投的角色,整个跟被投公司、跟创业者的很多关系就变得特别强势

另外,我们投资的类型比较特别,因为硬科技投得比较多。联想通过这三十年,把一个科研团队到跨国公司整个路径都走一遍。我们能帮助到了很多科学创业者,怎样从一个好的科学家、工程师,拥有好的技术、产品,变成一个真诚的企业家,把产品做到商业化非常成功。

在关键的节点上,不管是找人、公司治理、战略决策和决定上提供一些建议,这些事情很难一一的去归类,但是点点滴滴的帮助非常重要,尤其对于没有商业经验的创业者来讲,这个事情是我们一直比较引以为豪,也是真正能够帮助创业者的。

胡盈青:讲两点我们特别的服务吧。我们旗下有非常丰富的媒体矩阵,看杂志的朋友如果有关注时尚领域的话,Cosmopolitan、Harper’s BAZAAR、ELLE这些比较耳熟能详的杂志都是我们旗下的品牌。对于创业公司来讲,在这些平台上曝光,包括线上线下的合作,对他们来讲是非常有诱惑力的,这也是为什么和消费相关的公司会经常找到我们,说:“我们觉得你们的资源非常棒,也希望获得你们的投资,给到一些这方面的资源”。所以品牌推广在我们这块是比较特别的一个资源,通常创始人也会特别看重这块。

另外,很多时候创始人希望的是有一个值得信任的自己人帮他去解决业务上遇到的问题。这个问题可能是创业者在创业经营当中没有经历过的。赫斯特作为一个历史比较悠久的集团,在全球一百多个国家、有两万多名各自专业领域擅长的优秀员工,我们总能在集团内找到合适的、对的人来帮被投企业团队去思考、去解决一些业务经营上的问题。

张斐:最后一个问题,一级市场大家都在喊缺钱,号称CVC不太担心这个问题。其实,我个人不太同意这个观点。想问问各位的看法,CVC在一级市场中会扮演什么样的角色?

胡盈青:我同意张总说的。就我所知,有些CVC机构多少也会有一些资金上的烦恼,比如有的是因为公司主营业务受到了市场环境影响,公司的投资部门也就减少或者停止投资的。我觉得,我们在座的几位都比较幸运,所处的机构相对来说在市场环境当中还是比较健康的。我希望,我们在这个市场扮演的角色,可以像“定海神针”一样:有相对长远的眼光、不受限于资金;不在市场好的时候盲目追高,但是能在市场相对比较低迷的时候频频出手。现在这个阶段,我们赫斯特集团在全球范围内就有八项大的并购正在进行中,从中也可看到出我们的投资思路:在经济相对放缓的情况下,我们认为反而是出手的一个好时机。总结下,我认为我们CVC可以扮演到“定海神针”这样的角色。

王光熙:因为我们在行业和视角的DNA,会让我们更能够穿越一些周期,做时间的朋友。更去追求一些价值的本质,也不会太多盲目的追一些风口,可能有些风口确实不是能够给你带来天然优势的地方。在新的经济环境下,我觉得我们CVC应该能够成为很多市场化的机构和一些创业者的最好的伙伴,扮演各自比较独特的一个角色,提供不同类型的资源和不同类型的方式,把优秀的创业公司真正发觉出来、扶持起来,为社会创造价值。

李思龙:就碧桂园创投来说,现阶段的情况是对好资产的烦恼多过对资金的烦恼。到现在为止,我们所有的投资大部分都是自有资金。我们和保利资本成立了产业基金,也在做对外募资,这个基金的LP也是以产业投资人为主。

从碧桂园创投成立开始就是坚持长期主义的理念。相对来讲,我们投出的项目没有太大的退出压力。我们会用市场化的方式评估每一个项目的投资,然后在足够长的时间陪伴这些被投企业成长,去给他们进行价值赋能,也希望通过赋能企业可以反哺主业的成长。

张斐:总结一下,CVC的价值不在于资金,而在于我们能够提供的非资金资源。还有一点,疫情使国内VC市场已经从非常火热降了一下温,市场价值回归了,市场调整了,我们可以进场。

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